استراتژی های اصلی در شرکت های هلدینگ Holding (مادر تخصصی)
شرکتهای سرمایه‌گذار مادرتخصصی Holding Company سازمانهای مالی می‌باشنـد که سهام شرکتهای تحت‌پوشش خود را جهت اعمال کنترل بر تصمیم‌گیری این شرکتها در اختیار داشته و آن ها را مدیریت می‌نمایند. تفاوت اصلی این گونه شرکت های مالی با شرکتهای مالی واسطه‌ای Mutual Fund در امکان دخالت در تصمیم‌گیری شرکتهای تحت پوشش است. شرکتهای سرمایه‌گذار مادر بر خلاف شرکتهای مالی واسطه‌ای در تصمیم سازی، برنامه‌ریزی و کنترل داخلی شرکتهای زیردست نیز فعال می‌باشند. بنابر این منظور از Corporate Strategy آن است که شرکت مادر برای خود چه برنامه ای داشته باشد، و منظور از Business Strategy این است که شرکت های تحت پوشش چه برنامه ای داشته باشند. ایده ها از Business های مختلف به شرکت مادر ارائه می شوند و شرکت مادر فقط تصمیم گیری می کند، ولی اجرا در Business است. فلسفه به وجود آمدن هلدینگ ها “شرکتهای مادر تخصصی” در تعریف، هدف از شکل گیری شرکت مادر، ایجاد ارزشی بیش از ارزش افزوده یکایک شرکتها می‌باشد. این شرکت عملاً می‌تواند با تدوین راهبردهای مناسب، بر شرکتها اثر گذاشته و عملکرد کل گروه را تقویت نماید. توجیه وجود شرکتهای مادر در گرو ارزش آفرینی یا خلق هم‌افزایی‌در مجموعه شرکتهای وابسته است و سود شرکت مادر متأثر از رشد سودآوری شرکتها خواهد بود.
استراتژی هلدینگ ها براساس دو سؤال اولیه زیر به وجود می آید:
- هلدینگ باید در کدام کسب و کار و شرکت ها سرمایه گذاری کند و این سرمایه گذاری چگونه باید باشد؟
- هلدینگ با شرکت های زیر مجموعه و تحت کنترل خود چگونه باید ارتباط داشته باشد؟
شرکت مادر با مشتری ارتباط ندارند بلکه واسطه ای می باشند بین شرکتهای فعال و سهامداران. یکی از وظایف شرکت مادر این است که از هر کسب وکاری Business که در آن فعالیت می کند ارزش بیشتری را در مقایسه با دیگر رقبایی که به تنهایی فعالیت می کنند، به دست آورد. این کار عموماً با ایجاد مزیت های رقابتی در آن کسب و کار حاصل می شود، لذا شرکت مادر برای دستیابی به این نتیجه باید با آگاهی از مشخصات خود و کسب و کار مورد نظر، ارتباط درستی بین خود و شرکت ها تعریف نموده باشد تا بتواند در آن کسب و کار با ایجاد وجه تمایز، مزیت استراتژیک و در نهایت ارزش آفرینی کند.
با توجه به اینکه محیط همواره در حال تغییر است، مشخصه های کسب و کار نیز همواره در حال تغییرند بنابراین شرکت مادر برای ایجاد مزیت استراتژیک در کسب و کار همواره باید خودش را با کسب و کار و مشخصه های کلیدی آن به روز کند. تغییرات محیط، علاوه بر تأثیر بر روی کسب و کارها، بر مشخصه های داخلی شرکت مادر از جمله سازمان، سیاست ها و استراتژی های آن نیز تأثیر می گذارد، که به تبع آن بر تصمیم گیری های هلدینگ نیز اثرگذار خواهد بود.
با لحاظ کردن اثرگذاری محیط بر کل هلدینگ معمولا سه استراتژی جهت ارتباط مناسب شرکت مادر با هر کدام از کسب و کارها پیشنهاد می شود:
- برنامه ریزی استراتژیک
- کنترل استراتژیک
- کنترل مالی
در حالت اول، شامل برنامه ریزی استراتژیک در شرکت مادر و در هر یک از کسب و کارهای زیر مجموعه با تأکید بر اهداف طولانی مدت و توسعه مزیت های استراتژیک کسب و کارهاست که در شرکت مادر تدوین می شود و کسب و کارها مسئول اجرای آن هستند. در حالت سوم استراتژی ها کلاً به زیر مجموعه ها و کسب و کارها واگذار می شوند و در شرکت مادر، بیشتر کنترل های دقیق در خصوص ارزش آفرینی کوتاه مدت و سوددهی کوتاه مدت با دیدگاه کنترل عملکرد مالی و تحقق EPS آنها مدنظر هستند. و حالت دوم بین حالت اول و سوم است، تدوین استراتژی ها به زیر مجموعه واگذار می شود ولی کسب و کارها پس از تدوین استراتژی طولانی مدت و با تأیید شرکت مادر اجرا و در زمان اجرای استراتژی ها از طریق شرکت مادر کنترل می شوند. نمی توان گفت کدام روش بهترین حالت است، اکثر شرکت هایی که اهداف آن ها مشخص تر بوده اند بهتر توانسته اند از این استراتژی ها بهره برداری نمایند.
استراتژی های ارزش آفرینی در شرکت های هلدینگ
- اثرگذاری مستقل Stand-alone
در این روش مدیر شرکت مادر می تواند تا جزئی ترین مسائل شرکت ها دخالت کرده و اعمال نظر کرده و یا پیشنهاد می دهد. این دخالت ها می تواند به صورت رسمی (تصویب یا رد طرح و غیره) یا غیر رسمی (در جلسات مدیریت) باشد.
- اثرگذاری به صورت اتصال یا ارتباط Linkage influence
ارتباط بین کسب و کارها با هدف ایجاد فرآیندها، ساختارها، سیستم ها، راهنمایی کلی در خصوص مکانیسم قیمت گذاری، مکانیسم های مدیریت منابع انسانی، حقوق و دستمزد و سیستم های تشویقی بین کسب و کارهای مختلف، ارزش آفرینی می شود.
- اثرگذاری به صورت ارائه خدمات سرویس Functional and Services influence:
در این روش شرکت مادر علاوه بر تاثیر در تصمیمات شرکتها به منظور استفاده از مزیت عملکرد در مقیاس ، گستره وسیعی از خدمات و سرویس های مشترک مورد نیاز را نیز به شرکت ها ارائه می دهند. - اثرگذاری به صورت توسعه فعالیت های هلدینگ Corporate Development activities:
شرکت مادر با تغییر ترکیب سبد دارائیها ارزش آفرینی می نماید که آن را توسعه پورتفولیو می نامیم. در این روش با طراحی مجدد کسب و کار، خرید شرکت جدید و یا حذف شرکت غیر کارآمد از شرکت های تابعه خود ایجاد ارزش می نماید.
مدیریت استراتژیک متمرکز در هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ
هلدینگ ها و سازمان های بزرگ بواسطه اهداف و استراتژی های متعدد و ساختار تشکیلاتی گسترده نیازمند هماهنگی و همسویی بین اجزای سازمانی در راستای تحقق اهداف می باشند . در ساختار هلدینگی شرکت مادر وظیفه هدایت و هماهنگی بین شرکتهای اقماری را برعهده دارد . در سازمان های بزرگ نیز دفتر مرکزی این وظیفه را برعهده داشته و واحدهای سازمان را راهبری می نماید . البته این امر نافی استقلال و مدیریت مستقل هریک از شرکت های اقماری و واحدهای تابعه نیست . به خصوص در ساختار سازمانی هر شرکت اقماری دارای شخصیت حقوقی مستقل و یکتایی است که هدایت و نحوع عمکرد آن بر عهده مدیریت آن است . هریک از این شرکت ها و واحدها می بایست با اعمال مدیریت استراتژیک بر کلیه فرایندها و پروژه های خود ، تحقق اهداف و انجام وظایف محوله را دنبال نمایند . بدین ترتیب کلیه اجزای سازمانی و فرایندها در راستای استراتژی و اهداف هماهنگ و همسو شده و تصمیم گیری ها در این راستا انجام می شود . به عبارت دیگر راهبری هر یک از آنها باید در سطح مدیریت ارشد و در درون مجموعه خود با دیدگاه مدیریت استراتژیک صورت پذیرد .
به نحو مشابه اداره هلدینگ ها و سازمان های بزرگ نیز نیازمند هماهنگی و همسویی شرکت های اقماری و واحدهای تابعه بوده و حتی ضرورت این هماهنگی و همسویی بیشتر نیز می باشد . چه بسا عدم هماهنگی در تقسیم وظایف و برنامه ها سبب شود که هر شزکت به تنهایی و مستقل از سایرین به اولویت بندی اهداف و برنامه ها اقدام ورزد که این امر ارزش آفرینی برای کل مجموعه را تهدید می نماید . به عنوان مثال در یک هلدینگ کشاورزی و دامپروری چنانچه شرکت متولی تأمین علوفه وظیفه خود را با اولویت به انجام رساند اما شرکت دامپروری در احداث دامپروری تأخیر نماید ، عدم هماهنگی مانع از ایجاد ارزش افزوده این زنجیره برای هلدینگ شود . در این مثال تأمین علوفه و فروش آن در بازار مانع از احساس عدم مؤفقیت برای شرکت مربوطه گردد اما راهبری و مدیریت هماهنگ مجموعه می تواند بر عملکرد و اولویت آن تأثیر گذاشته و ارزش بالاتری برای مجموعه به ارمغان آورد . در این موارد ضرورت وجود مدیریتی متمرکز و مجزای از اجزا ، جهت راهبری و هدایت مجموعه در راستای ارزش آفرینی بیشتر و تحقق اهداف مشهود می باشد . از این رو شرکت مادر در هلدینگ و دفتر مرکزی در یک سازمان بزرگ نقش اعمال مدیریت استراتژیک متمرکز را برعهده دارند .
بدین ترتیب شرکت مادر و یا واحد مرکزی که وظیفه راهبری اجزای سازمانی را برعهده داشته ، باید در سایه مدیریت استراتژیک مجموعه و گروه تحت کنترل خود را هدایت نماید . به نوعی ایجاد همسویی و مدیریت هماهنگ را میتوان اصلی ترین وظیفه شرکت مادر یا دفتر مرکزی برشمرد . از این رو آنها نیز به نوبه خود برای هدایت مجموعه تحت کنترل نیازمند اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان می باشند . از این رو مؤفقیت هلدینگ ها و سازمان های بزرگ مستلزم اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان مجموعه و به طور متمرکز می باشد . اعمال این مدیریت استراتژیک متمرکز حتی در سطح پروژه ها نیز ضرورت داشته و چه بسا بنا بر ماهیت و قابلیت متفاوت اجزای سازمانی ، نیاز به این همسویی و هماهنگی ضرورت بیشتری می یاید . از این رو صرف نظر از اینکه هر شرکت اقماری یا واحد تابعه نیازمند مدیریت استراتژیک متمرکز در درون خود جهت راهبری پروژه هایش خواهد بود ، مدیریت استراتژیک کلیه پروژه های هلدینگ یا سازمان نیز باید در قالب یک پورتفولیو جامع و به صورت متمرکز انجام پذیرفته تا راهبری کلان مجموعه با هم افزایی و همسویی در اجزای سازمانی و در راستای استراتژی های سازمانی به نحو مؤثرتری صورت پذیرد . با تشکیل این پورتفولیوی جامع شرکت ها و واحدهای تابعه نیز لااقل جهت پاسخگویی به مسئولیت های خود ناگزیر از تشکیل سبد پروژه ها و به کارگیری اصول مدیریتی در راستای نظام حاکمیتی خواهند بود .
